Was Sie hinterfragen, prüfen und tun sollten, wenn Sie Ihr ERP-System ersetzen: Basierend auf über 20 Jahren Praxiserfahrung in der Retail-Branche

Warum ERP-Migrationen im Einzelhandel scheitern können und wie Geschäftsführer die Kontrolle übernehmen können – Das ERP Migrations-Playbook für CEOs

Why ERP Migrations in Retail Fail and How CEOs Can Take Control – The CEOs ERP Migration Playbook

In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie Umsatzeinbrüche bei der Migration Ihres ERP-Systems vermeiden können und warum es entscheidend ist, bei solchen Migrationen schrittweise vorzugehen. Erfahren Sie, welche Fragen Sie stellen sollten, was Sie überwachen müssen und wie Sie in jeder Phase Ihrer Migration am besten vorgehen, um den operativen Betrieb und Ihre Umsätze zu schützen.

In this post, you will learn how to prevent business disruptions when migrating your ERP system and why it’s vital to focus on leadership and a structured, step-by-step approach. Find out what to ask, what to monitor, and how to act in each phase of your migration to protect your retail operations and revenue.

Beispiel Lidl: Wie eine ERP-Migration zum Albtraum wurde

Im Einzelhandel scheitern ERP-Migrationen selten allein an der Technologie. Nehmen Sie den Fall des europäischen Lebensmitteleinzelhändlers Lidl. Das Unternehmen beschloss, sein bestehendes ERP-System weltweit durch SAP HANA zu ersetzen.

Es war das größte Transformationsprojekt in der Geschichte des Unternehmens und entwickelte sich zu einem der teuersten ERP-Fehlschläge in ganz Europa. Nach mehreren Jahren Arbeit und einem enormen internen Zeit- und Kostenaufwand wurde die Initiative eingestellt. Dieser Schlusspunkt wurde gesetzt, nachdem die Kosten weit die 500 Millionen Euro Marke überschritten hatten.

Anfangs schienen die Rahmenbedingungen günstig:

Lidl und SAP waren beide in ihren jeweiligen Märkten führende Player.
Beide hatten erhebliche Ressourcen für ein einheitliches globales System mit dem Namen eLWIS eingesetzt, das die Finanz-, Logistik- und zentralen Einzelhandelsprozesse von Lidl modernisieren sollte.

Nachdem das Migrationsprojekt im Jahr 2011 gestartet war, traten bereits eine Reihe schwerwiegender Probleme auf. Ein zentrales Problem: Das Bestandsmanagement von Lidl basierte auf Einkaufspreisen, während der Standard von SAP immer Verkaufspreise verwendet. Dies führte zu einer erheblichen Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit.

In den Jahren von 2012 bis 2018 behinderte der Migrationsversuch bei Lidl nicht nur den operativen Betrieb, er verzögerte auch die internationale Expansion und schädigte den Ruf des Unternehmens. Im Sommer 2028 stoppte das Management schließlich den Rollout. Die Probleme aufgrund der enormen Kosten und grundlegender Unvereinbarkeiten mit internen Geschäftsprozessen waren zu groß geworden.

Man entschied sich, zum bisherigen ERP-Altsystem zurückzukehren. Dieses System, Wawi nexus, ist bei Lidl immer noch im Einsatz. Auch aktuell investiert das Handelsunternehmen weiter in Verbesserung und Ausbau des Systems!

How a retail ERP migration became a nightmare at Lidl

In retail, ERP migrations rarely fail because of technology alone. Take the case of European grocer Lidl. The company resolved to replace its existing system across its global operations with SAP HANA.

It was the single largest transformation project in the company’s history. It evolved into one of the most expensive ERP failures in Europe. After several years of work and extensive internal involvement, the initiative was discontinued after costs exceeded 500 Million euros.

At the outset, the conditions had appeared favorable:

Lidl and SAP are both leaders in their respective markets.
They both had committed substantial resources to a unified global system named eLWIS which was intended to modernize Lidl’s finance, logistics, and core retail processes.

After their migration project hat started in 2011, a number of serious issues begun to arise. A key problem: Lidl’s inventory management had been based on purchase prices, while SAP’s retail standard uses retail prices. This was causing a serious requirements gap.

Over the years from 2012 to 2018, Lidl’s operations, reputation, international expansion, and financial results were negatively affected by the migration attempt. In summer 2028, the retailer finally stopped the rollout due to the enourmos costs and fundamental incompatibilities with its internal business processes. Management decided to go back to its legacy ERP system. This is system, Wawi nexus, is still in use today and Lidel keeps investing into its further development.

ERP-Migrationen scheitern nicht aufgrund der Software, sondern aufgrund von Schwächen bei Management und Governance

Die Erfahrungen aus dem Lidl Migrationsprojekt sind weit über einen einzelnen Einzelhändler hinaus relevant. Sie fördern strukturelle Ursachen ans Licht, die bei ERP-Migrationen Budgets sprengen oder in anderer Form zu Problemen führen:

Falsche Einordnung: Viele Geschäftsführer behandeln ERP-Projekte wie reine IT-Initiativen.
Auswahl der Kriterien: Bei der Auswahl potenzieller Anbieter konzentrieren sich Vorstände dazu, sich auf Kosten oder Softwarefunktionen zu fokussieren.
Verkannte Einzigartigkeit der eigenen Prozesse: Das Top-Management übersieht oft kritische Faktoren in Altsystemprozessen, die weitgehend intern verwurzelt sind. Dies geschieht vor und während des Projekts.
Menschen & Kultur: Kritische Stimmen (zu Machbarkeit oder Kompatibilität der neuen Lösung mit bestehenden Prozessen) von Top-Mitarbeitenden werden abgetan oder erreichen die Entscheidungsträger häufig nicht.

Wenn CEOs und COOs Frühwarnsignale übersehen, können sich „kleine Probleme“ schnell zu operativen Herausforderungen auswachsen. Der Grund:

Ihre Teams verlieren während der Implementierung oder des Rollouts wertvolle Zeit.
Prozesse und Produktlieferungen können ins Stocken geraten oder vollständig zum Stillstand kommen.
Kundinnen und Kunden beginnen, die Verzögerungen zu bemerken: Sie springen in erhöhtem Maße ab bzw. weichen vor einem Kauf zurück.

Meine Erfahrung mit diesen Migrationen zeigt, dass Ihre Führung und die Teamdynamik in Ihren eigenen Teams die Grundlage für den Erfolg oder Misserfolg Ihrer ERP-Migration schaffen.

Ein Literaturreview von Rajapakse und Thushara* stützt diese Erkenntnis. Die Autoren analysierten 55 ERP-Studien, die zwischen den Jahren 2000 und 2022 veröffentlicht wurden. Sie identifizierten 35 unterschiedliche Misserfolgsfaktoren für ERP-Transformationen.

Die Schlussfolgerung?

ERP-Fehlschläge sind überwiegend auf organisatorische und managementbezogene Defizite zurückzuführen und nicht auf inhärente technische Einschränkungen der Softwareplattformen selbst. Zu den Misserfolgsfaktoren, die am häufigsten zu Störungen führen, zählen laut der Autoren u. a.:

ein Mangel an Unterstützung durch das Top-Management,
unzureichendes Training,
organisatorischer Widerstand gegen Veränderungen,
ein Mangel an Initiativen zur Bewertung der eigenen „ERP-Bereitschaft“,
sowie Diskrepanzen zwischen System und Geschäftsstrategien.

ERP migrations don’t fail because of software, but due to weaknesses in management and governance

Lidl’s migration experience is relevant far beyond a single retailer. It exposes structural reasons why ERP migrations run over budget. Why, in some cases, they are slowing the entire organization down:

Misleading Mindset: CEOs treat ERP projects as mere IT initiatives.
Criteria Bias: When selecting potential vendors, boards tend to focus on cost or software features.
Underestimating process uniqueness: C-level management overlooks critical factors in legacy processes that are largely rooted in-house. This happens before and during the project.
People & culture: Critical voices (about feasibility or compatibility of the new solution with existing processes) from top employees often don’t reach decision-makers.

When CEOs and COOs miss early warning signs, seemingly minor issues can quickly turn into operational disruptions:

Your teams lose valuable time during implementation or rollout.
Processes and product deliveries may stall or come to a halt.
Customers start to notice delays or start to churn in increased rates.

My experience with these migrations shows that your leadership and team dynamics in your own teams will set the stage for your ERP migration’s success or failure.

A scientific literature review by Rajapakse and Thushara* supports this finding. The authors analyzed 55 ERP studies published between the year 2000 and 2022. They identified 35 distinct failure factors for ERP transformations.

Their conclusion?

ERP failures are predominantly attributable to organizational and managerial deficiencies rather than inherent technical limitations of the software platforms itself. The failure factors that most frequently lead to disruptions include

A lack of top management support,
inadequate training,
organizational resistance to change,
a lack of ERP readiness assessment initiatives,
and mismatches between the system and business strategies.

Zentrale Fragen, die Geschäftsführer vor jeder ERP-Migration beantworten müssen

Inzwischen wissen wir, dass die Geschäftsführung umsichtig vorgehen muss, wenn sie das Unternehmen durch eine Transformation von einem ERP-System zum nächsten führt. Doch worauf solllte genau geachtet werden?

Meiner Meinung nach muss der Inhaber oder das Top-Management mindestens die folgenden Fragen frühzeitig beantworten:

„Welches geschäftliche Problem soll das ERP lösen?“
„Welche Prozesse sind essenziell und welche optional?“
„Wo sollten wir (neue) Standardprozesse übernehmen? Wo müssen wir die neue Software an unsere individuellen Prozesse anpassen?“
„Welche Schlüsselpersonen sind intern befähigt und verantwortlich, das Projekt zu leiten?“
„Wo liegen die technischen Risiko-Hotspots in dieser Transformation?“
„Welche Systeme müssen wir testen und wie häufig?“
„Welche Testfälle sind kritisch? Sind diese auch mit realen Daten befüllt?“
„Haben bei uns Menschen Angst, zu sagen, was bei Tests nicht richtig funktioniert? Wenn ja, warum?“

Die oben genannten Fragen beziehen sich offensichtlich auf unterschiedliche Phasen von ERP-Migrationen.

Ich lade Sie ein, mein ERP-Migrations-Playbook zu nutzen. Es führt Sie durch acht Migrationsphasen und hilft Ihnen, die richtigen Fragen zur richtigen Zeit zu stellen.

Key questions that CEOs must answer before any ERP migration

By now, we know that CEOs need to be considerate with how they manage their transformation from one ERP system to the next. However, what should they look out for? In my opinion, key questions CEOs must answer early include, at the least:

“What business problem will the ERP solve?”
“Which processes are essential versus optional?”
“Where should we adopt (new) standard processes? Where must we customize the new software to match our individual processes?”
“Who is internally empowered and accountable to lead the project?”
“What are the technical risk hot-spots in this transformation?”
“How often do we need to test, and which systems?”
“Which test cases are truly critical? Are they populated with real data?”
“Are people afraid to say what’s not working when we are testing? If yes, why?”

The questions above obviously pertain to different stages in ERP migrations.

I invite you to use my ERP migration playbook to navigate through all eight migration phases by asking the right questions at the right time.

Infobox: Das Risiko unter der Oberfläche

ERP-Migrationen enthalten mehrere strukturelle Schwachstellen, doch eine sticht dabei immer wieder hervor.

Wenn Mitarbeitende sich nicht psychologisch sicher fühlen, Bedenken zu äußern, bleiben kritische Risiken und „schlechte Nachrichten” verborgen. Probleme treten oft erst spät zutage: wenn sie bereits kostspielig oder nicht mehr umkehrbar sind.

Für Geschäftsführer ist die Schaffung von Transparenz und Vertrauen daher kein „weiches” Thema. Sie ist die wichtigste Führungsaufgabe während einer ERP-Migration!

Infobox: The Risk Beneath the Surface

ERP migrations contain several structural weak points, but one consistently stands out.

When employees do not feel psychologically safe to raise concerns, critical risks and “bad news” remain hidden. Problems surface late, when they are costly or irreversible.

For CEOs, creating transparency and trust is therefore not a soft issue. It is the most important leadership task during an ERP migration.

Zentrale Erkenntnis für Geschäftsführer: Vertrauen aufbauen, bevor Sie den Wechsel zu Ihrem neuen ERP-System vollziehen

Der mit Abstand wichtigste Faktor bei Ihrem ERP-Migrationsvorhaben ist Vertrauen.

Die Qualität des Vertrauens innerhalb Ihrer Teams bestimmt,

ob Risiken frühzeitig sichtbar werden,
ob Teams Verantwortung übernehmen,
und ob Probleme gelöst werden, bevor sie Kundinnen und Kunden sowie Umsätze beeinträchtigen.

Ein Mangel an Vertrauen kann selbst gut geplante ERP-Migrationen zu operative Krisen werden lassen.

Wenn Sie sich auf den menschlichen Faktor konzentrieren und eine gesunde Teamdynamik fördern, werden Sie

reduzieren Sie das Gesamtrisiko Ihres Migrationsprojekts,
schützen Sie Ihre Umsätze
sichern Ihre Lieferfähigkeit bzw. das Kundenerlebnis ab.

Für Geschäftsführer, die eine ERP-Migration im Einzelhandel planen, reduziert meine bewährte Schritt-für-Schritt-Roadmap das Risiko von ERP-Migrationen erheblich.

Mein ERP Migrations-Playbook für Geschäftsführer zeigt auf, was in jeder der acht Phasen zu fragen, zu prüfen und zu tun ist. Das Dokument beruht auf mehr als 20 Jahren Führungserfahrung im Einzelhandel und in der Konsumgüterindustrie. Laden Sie es hier kostenlos herunter.

Key takeaway for CEOs: build trust before making the shift towards your new ERP system

The single most important factor in your ERP migration endeavor is trust.

The quality of trust within your teams determines

whether risks are surfaced early,
whether teams take ownership,
and whether problems are resolved before they impact customers and revenue.

A lack of trust can turn even well-planned ERP migrations into operational crises.

If you focus on the people aspect and foster healthy team dynamics you will

reduce risk in your migration,
protect your revenue,
and safeguard customer experience.

For CEOs planning an ERP migration in retail, my proven, step-by-step roadmap significantly reduces ERP migration risk.

My ERP Migration Playbook for CEOs outlines what to ask, check, and do in each of the eight phases, based on more than 20 years of leadership experience in retail and consumer industries. Download it here for free.

Einer der häufigsten Fehler bei ERP-Migrationen: Zu starke Auslagerung des Projekts an externe Berater.

Bei der Planung einer ERP-Migration sollten Sie stets im Blick behalten, wie stark externe Berater involviert sind.

Wenn Sie sich zu stark auf die Expertinnen und Experten des neuen Anbieters oder Implementierungspartners verlassen, können Ihre internen Fachkräfte und das Management vom entscheidenden Wissenstransfer ausgeschlossen werden. Auch das Risiko, von externen Beratern abhängig zu werden, steigt so an! Wenn Sie (später) die Software an eigene Prozesse anpassen möchten, muss also genug eigenes Know-How im Unternehmen vorhanden sein. Ist dies nicht der Fall, kann die Fehlerbehebung schnell unverhältnismäßig teuer werden.

Wenn Sie Ihren neuen Anbieter dagegen dazu drängen, die Transformation mit zu wenigen seiner Berater (also externen Beratern) umzusetzen, hat das neue System kaum eine Chance, korrekt implementiert zu werden. Zu wenig externe Berater können zu erheblichen Verzögerungen führen. Ihre eigenen Teams verpassen zudem die Gelegenheit, ausreichend mit den neuen Technologien bzw. modernen Branchenprozessen in Berührung zu kommen.

Die einzige Lösung besteht darin, ein gesundes Gleichgewicht zwischen der Anzahl externer und interner Fachkräfte zu finden, die Ihre Migration vorantreiben. Dabei müssen folgende Aspekte berücksichtigt werden:

Mischung aus internem und externem Personal bei Prozessbewertungen: Lassen Sie internen Spezialisten den neuen Anbieter bei der initialen Bewertung der Geschäftsprozesse unterstützen. Dies verkürzt die Zeit, die benötigt wird, um Ihre Arbeitsweise zu verstehen.

Projektmanagement intern: Das Projektmanagement Ihrer ERP-Migration sollte überwiegend aus internem Personal bestehen. Ermöglichen Sie es Ihren Mitarbeitenden jedoch, von den externen Beratern des Anbieters modernes Architekturdesign, aktuelle Sicherheitspraktiken und Best Practices für Datenflüsse zu erlernen.

Mitarbeitertrainings: Um effektive IT-Schulungen für das neue System zu gestalten, kombinieren Sie die „besten Köpfe“ Ihres internen Personals mit externen Fachkräften. Bestehen Sie zudem darauf, statt eines One-Size-fits-all-Ansatzes gezielte Schulungskampagnen für spezifische Nutzergruppen zu entwickeln. Denken Sie u. a. an Ihre Entwickler, das Management, das Personal in den einzelnen Filialen und den Vertrieb.

Risikomanagement: Stellen Sie sicher, dass Sie in diesem Bereich über ausreichend internes Personal verfügen. Geben Sie diesem jedoch genügend Spielraum, um von externen Beratern zu lernen, wie potenzielle Risiken identifiziert und gemindert werden können.

Laufender Support und Optimierung: Stellen Sie sicher, dass nach dem Go-live nicht ausschließlich externe ERP-Berater den kontinuierlichen Support leisten. Binden Sie auch interne Entwickler und Führungskräfte aktiv ein, damit sie gemeinsam mit externen Beratern an der Lösung neuer Probleme sowie an der Optimierung von Systemreaktionszeiten, Benutzerfreundlichkeit und Sicherheit arbeiten.

One of the most common ERP migration mistakes: delegating the project entirely to external consultants.

When planning an ERP migration, always watch the level of involvement from external consultants.

If you rely too heavily on the new vendors (or implementation partner’s) experts, your internal specialists and management might get locked-out of the crucial knowledge transfer process that you need as air to breathe for your project. Your risk to become dependent on external consultants when you will want to tweak and customize the software for your processes. Troubleshooting can become prohibitively expensive.

However, if you press your new vendor to make the transformation work with too few of their consultants (that is, consultants external to you), the new system might have no chance of ever being implemented correctly. In addition, your migration project will likely experience significant delays, and your own teams will miss out on the exposure to new technologies and cutting-edge industry processes.

The solution is to strike a healthy balance between how many external and internal specialists push your migration forward. Here are four aspects that need consideration:

Mix internal and external staff for process evaluations: Let your internal specialists help the new vendor with the initial business process evaluation. This speeds up the time needed to understand your unique way of working.
Project management: Your ERP migration project management should have a majority of internal staff. However, let your internal staff learn modern architecture design, recent security practices, and best practices for data flows from the new vendor’s external consultants.
Staff training: To create effective IT trainings for the new system, mix the “best minds” from your internal staff with external staff. Also, instead of an one-size-fits-all approach, insist on the creation of training campaigns targeted for specific user groups such as (for example) your developers, your management, store personnel, your sales force, and C-Level.
Risk management: Make sure you have enough internal staff on this topic. However, give them enough rope to learn from external consultants how to identify potential risks and how to mitigate them.
Ongoing support and optimization: Ensure that it is not only the ERP consultants providing continuous support after go-live. Give enough internal developers and managers active roles to work together with external consultants to solve upcoming problems and to optimize system response times, usability, and security.

Ein Schritt-für-Schritt-Ansatz für Ihre erfolgreiche ERP-Migration

Für einen strukturierten Ansatz, der Sie durch Ihre ERP-Migration führt, ist es am besten, das gesamte Projekt in acht Phasen zu unterteilen:

1. Vorauswahl: Sie und Ihr Team definieren den „Business Case” für Ihre ERP-Transformation, bevor sie überhaupt Teil Ihrer Strategie wird.

2. Auswahl des Anbieters: In dieser Phase wählen Sie Ihr zukünftiges ERP-System und Ihren Implementierungspartner aus.

3. Projekt-Setup und -steuerung: In dieser Phase stellen Sie Ihr Team zusammen, einschließlich des Projektmanagers.

4. System-Blueprint und Design: Hier treffen Sie bereits für jeden Prozess wichtige Entscheidungen darüber, welche Standards des neuen Systems durchgesetzt werden und wo Softwareanderungen zur Anpassung an Ihre eigenen Prozesse erforderlich sind.

5. Aufbau und Entwicklung: Ihre Teams installieren bereits Software, konfigurieren Einstellungen und passen Prozesse in Ihrer Entwicklungsumgebung an.

6. Testen und Migrieren Ihrer Daten: Hier überprüft Ihr Personal jeden kritischen Prozess und die Datenflüsse. Sie müssen End-to-End-Tests durchführen, wichtige Daten validieren und sicherstellen, dass Migrationen die Ergebnisse korrekt reproduzieren.

7. Go-Live Readiness: In dieser Phase nutzen Ihre Teams Checklisten und überprüfen jede Funktion, jeden Treiber, jeden Bericht und jeden Datenfluss, bevor Sie auf das neue ERP-System umstellen.

8. Hypercare-Phase: Dies ist die Zeit nach dem Go-Live Ihres neuen Systems. In diesem Zeitraum müssen Sie die Betriebsabläufe genau überwachen und sollten verfügbar sein, um Probleme zu lösen!

Laden Sie das ERP Migrations-Playbook für Geschäftsführer herunter, um Ihre ERP-Migration erfolgreich zu steuern.

A step-by-step framework for your successful ERP migration

For a structured approach that guides you through your ERP migration, it is best to split your entire project in eight phases.

1. Pre-selection: You and your team are defining the business case for your ERP transformation, before it even becomes part of your strategy.

2. Vendor selection: You are in this phase when selecting your future ERP system and your implementation partner.

3. Project setup and control: In this phase, you are assembling your team, including the project manager.

4. System blueprint and design: Here, you are already making process–by-process decisions about enforcing the new system’s standards versus asking for software customization to fit your processes.

5. Build and development: Your teams are already installing software, configuring settings, and customizing processes in your development environment.

6. Test and data migration: Here, your staff is verifying every critical process and your data flows. You need to run end-to-end tests, validate key data, and ensure migrations reproduce results accurately.

7. Go-live readiness: This is when your teams are using checklists and are checking each function, connector, report and data flow before you will be switching over to the new ERP system.

8. Hypercare Period: This is after your new system goes live. In this time period, you will need to monitor operations closely. Be available to resolve issues!

Download the CEO’s ERP Migration Playbook to guide your ERP migration with confidence.

Sources | Quellen:
* Rajapakse, Thushara: “Critical Failure Factors in ERP Implementation: A Systematic Literature Review”; Journal of Business and Technology International peer-reviewed journal, ISSN 2738-2028 (Online) | Vol. 7 | No. 1 | 2023 January; DOI: https://doi.org/10.4038/jbt.v7i1.109

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