Führende Fachmessen und Konferenzen für Einzelhandel & Logistik

• 2018 startete Carrefour z. B. sein Transformationsprogramm „Carrefour 2022“ mit den Säulen Partnerschaften, E‑Commerce, Omnichannel, „besseres Sortiment“ und Effizienzsteigerung. [1]
• Intersport verfolgt seit 2024 eine Omnichannel-Transformation, die seit 2025 mit neuen „Superstores“ (2.000–5.000 m²) ausgebaut wird.
• Decathlon plant bis 2027 60 neue Filialen und setzt unter anderem auf Familienstores und das Thema Omnichannel.

Alle Retailer, die in 2026 für Ihre Kunden attraktiv bleiben wollen, müssen sich enorm anstrengen, um Ihre Kunden weiterhin für sich zu begeistern.

Die Erfahrung im Retailbereich hat mich jedoch gelehrt, dass es bei diesen Transformationsinitiativen fünf Fehler gibt, die weder rein mit der IT noch mit operativen Details zu tun haben.

Es handelt sich um Leadership-Fallen für Retail-CEOs:

• Fehler 1) Fehlentscheidungen werden nicht zurückgenommen

  
  Wenn sich eine strategische Entscheidung mit der Zeit als falsch herausstellt, muss ich als CEO den Mut haben, die ursprüngliche Entscheidung zu hinterfragen und ggf. zurückzunehmen. Beispiele sind Entscheidungen zur Sortimentsstrategie oder z. B. zur internen IT. In Japan sagt man dazu: „Wenn du in den falschen Zug einsteigst, steig an der nächsten Station wieder aus. Je länger du damit wartest, desto teurer wird die Rückfahrt.“ Dies ist deshalb so zentral, weil zukünftige Entscheidungen durch bereits getätigte stark beeinflusst werden.
  
  

• Fehler 2) Missachtung der Organisations-Reife

  
  Oft werden große Transformationen angepackt, obwohl der Zeitpunkt schlechter nicht sein könnte. Beispiel: In einem Unternehmen wird gerade ein Großteil der Führungskräfte ausgetauscht. Es entsteht Fluktuation auf allen Ebenen. Die Organisation ist deshalb derzeit nicht in der Lage, eine Transformation durchzustehen. So kann es kommen, dass ein CEO die richtige Entscheidung zum falschen Zeitpunkt umsetzt. Warten Sie, bis die Führungsmannschaft wieder stabil aufgestellt ist.
  
  

• Fehler 3) Nur einen Teilaspekt der Transformation sehen

  
  Hier ist das beste Beispiel der Fokus auf die Entwicklung der „besten Technologie“ für die interne Abwicklung. Ein Tunnelblick auf Technologiefragen versperrt nicht selten den Blick auf das große Ganze im Business Modell. Statt zu fragen, wie man zum Beispiel alle Handelspartner nahtlos an einen Software-Monolith anbinden kann, sollte die Frage beantwortet werden, wie Kunden, Aktionäre oder Zulieferer von einer Veränderung profitieren würden. Die Annahme, dass die IT alle Transformationsprobleme lösen kann, ist ein fataler Irrglaube.
  
  

• Fehler 4) Starr am alten Partner-Ecosystem festhalten

  
  Lidl hatte mit SAP zu lange den falschen Partner. Carrefour hatte zu wenige innovative Partner. Beide Unternehmen haben daraus gelernt und ihren Kurs korrigiert! Es ist sinnlos, zu lange in eine Partnerschaft zu investieren, wenn der Partner nicht innovativ ist. Unsere Kunden verlangen ein reibungsloses Einkaufserlebnis im Omnichannel. Lösungs- und Technologiepartner, mit denen man „schon immer zusammengearbeitet hat“ sind jedoch nicht automatisch die richtigen für eine datengetriebene, kundenzentrierte Zukunft.
  
  

• Fehler 5) Den Menschen nicht zuhören

  
  Bei allen Transformationsprojekten ist ungefiltertes Feedback der eigenen Mitarbeiter aller Ebenen aus den Stores, aus der internen Organisation und von Partnern so nötig wie die Luft zum Atmen. Wie kommt eine ganz neue Warenkategorie bei den Kunden an? Welche Fehler zeigen sich bei Softwaretests eines neuen (Cloud-)Systems? Viel zu oft werden Bedenken oder Einwände von Mitarbeiten an der Basis ignoriert oder als unwichtig abgetan. Noch schlimmer ist es, wenn bereits eine Selbstzensur im Spiel ist, weil die Mitarbeiter Repressalien befürchten, wenn sie Bedenken äußern.

Am Ende entscheidet nicht die Anzahl der Transformations-Initiativen über den Erfolg einer Retail-Transformation, sondern die Fähigkeit der Geschäftsführung, die richtigen Dinge zur richtigen Zeit zu hinterfragen.